中小 SaaS 廠商 (側重工具類 SaaS) 的視角之生態建設邏輯

著名管理學大師彼得·德魯克說過，當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。而在中國 SaaS 行業，企業之間的競爭不僅是產品、模式的競爭，更是生態之間的競爭。

一位 SaaS 創業者也說過，SaaS 市場要邁向新高度，“生態”將會是關鍵。因為 SaaS 企業再強大，也無法滿足客戶復雜且多變的業務需求，即使強大如 Salesforce，與之建立業務連接的 SaaS 據說就接近 4000 個。于是，產業鏈上下游通力合作打造生態，成為很多企業的選擇。

在商業生態系統中，核心企業決定著生態的結構和健康，所以很多企業都對打造生態趨之若鶩。但大家忽視的是，許多中小企業也在探索、建設自己的小生態，而且他們作為生態的創建者、參與者，對整個生態系統的價值創造、多樣性以及健康性具有非常重要的作用。

本篇內容我們將從中小 SaaS 廠商 (側重工具類 SaaS) 的視角，去了解他們的生態建設邏輯。

01 “被集成” SaaS 的被動地位

崔牛會創始人崔強曾在《SaaS 生態 12345》一文中說過，“未來的 SaaS 只有兩條路，要么自己擁有 PaaS，要么使用 PaaS；要么集成，要么被集成?！?/p>

從 SaaS 衍生出 PaaS 并不是一件容易的事情，而圍繞 SaaS/PaaS 本身的用戶群體，去打造商業生態更不是每個企業都能做到的，因此，大部分中小 SaaS 廠商，尤其是工具類 SaaS 大多處在被集成的位置。

這類廠商的產品通常不追求大而全，而是抓住用戶的某個痛點或價值點，用小而美的 SaaS，用互補集成形成企業及服務生態。

比如近年來，在在線辦公熱潮下，快速發展起來的電子簽名。電子簽名本身是一個非常小的工具，被集成之后才能應用于各大場景之中。

“因為電子簽約是一個相對基礎的 SaaS 能力，所以很多伙伴會把我們的能力集成到他們的產品中，然后借助他們的銷售體系去推廣我們的產品?！彪娮雍灻丈谭ù蟠蟾笨偛?John (黃炯，伙伴中心負責人) 說，電子簽名只有和業務、辦公、財務等流程結合在一起，才會發揮更大的價值。

同樣擁有被集成屬性的還有直播產品，比如保利威提供的直播和視頻服務，其產品以 PaaS、aPaaS 、SaaS 三種形態為主，基于產品屬性，它以一種被集成的模式向外提供服務，即以模塊的方式集成或嵌入到合作伙伴的產品或方案里去。

由于“被集成”的 SaaS 是以模塊的模式集成在別人的產品和方案里對外提供服務，所以在整個生態鏈中它基本是處于被動地位或被動狀態。

提到工具類 SaaS，大家往往喜歡以“小而美”來形容，但在生態系統中，它們就是因為小才不“美”，因為這類 SaaS 不處于核心層，沒有多少話語權。

“為什么說「小而美」的工具型產品處于被動狀態，在我看來它在企業數字化建設中不是核心系統。比如現在的 ERP、OA、CRM 都是企業的核心管理系統，但像電子簽名這種工具型產品是非核心系統。你說它重要嗎？毫無疑問，它是重要的，它能夠極大的降低企業的成本，提高企業效率。但是很多企業目前沒有使用它，也不會對企業產生實質性影響?！盝ohn 解釋說。

有相同感受的還有保利威生態負責人張捷，他在一些合作中，也經常感覺被動成分比較多，“被動的點主要是客戶使用的場景需要我們提供產品服務能力，而我們的產品服務被集成在伙伴的產品或方案中，客戶對我們的感知比較弱?！?/p>

另外一個被動的原因是，生態需要雙方彼此資源共享，合作共贏，但是中小 SaaS 在與頭部廠商的生態合作中，往往面臨頭部廠商的“靈魂提問”：“我們可以帶你們進入到很多項目中去，你們能為我們帶來什么資源？”

對于工具類 SaaS 來說，由于其產品特性，以及產品被集成的特點，很難為生態帶來特別突出的收益。因此，在生態合作中，中小廠商更多情況下居于類似乙方的地位，很難站在絕對優勢地位去跟自己的生態伙伴建立平等的合作。

“理論上，生態是資源共享，但在實踐層面，由于小廠商的品牌影響力，很難給大廠商提供他期望的助力和資源，不是小廠商不想，一是能力達不到，二是資源有限?！?/p>

John 舉例說，比如小廠商分享出來的客戶與大廠商需要的不在一個 level 上，小廠商接觸的可能大多是 IT 負責人、人力負責人或法務負責人，而大廠商需要的是客戶的決策層。這也是資源共享面臨的一個問題，也是小品牌無法達到大品牌期望的一個原因。

如何在生態合作中，掌握更多的主動性？“打鐵還需自身硬，被動變為主動很重要的一點就是一定要體現出自身價值，讓別人覺得你的價值無人可替代?！盝ohn 說，深耕賽道，把產品做強做深，讓企業的滲透率足夠大，就像美國的電簽服務商 Docusign，市場占有率達到 80%，就會擁有更多話語權。

02 獲客，是生態的最終目的？

雖然工具類 SaaS 在生態鏈地位比較被動，但不可否認的是，在獲客效率和增長乏力的困擾下，生態共建，通過生態合作伙伴的觸角覆蓋，快速觸達潛在用戶，成為他們提升產品市場滲透率最有效的路徑之一。

以下我們將以法大大和保利威為例，來看他們是如何借助生態合作伙伴的力量做客戶群覆蓋。

首先，廣度方面，電子簽名的應用領域或行業具有多元化特征，包括金融、電子商務、醫療、建筑、房地產等領域，涉及到的應用場景非常多，每個業務場景都有大量的合同簽訂及簽字環節，對電子簽名的應用需求量很大。法大大從廣度上首先要做的就是不斷拓展市場，與更多伙伴合作去觸達，獲客。

其次，深度方面，選擇與金蝶、致遠互聯、泛微、北森等行業頭部廠商去做深度融合，不僅包括產品融合，同時還會根據他們的一些應用場景進行融合。比如人力資源中的入職簽署、離職證明、調崗簽署、考勤確認等場景都可去做融合。

第三，根據行業屬性，提煉行業化方案，走行業化道路。每個行業都有自己的特點，場景也各有不同，法大大目前也在聚焦行業化的解決方案，行業化產品，并對客戶做深度經營。

“保利威的生態合作確確實實給公司帶來客戶，還可以觸達到以往觸達不到的客戶?！北＠笨偛?、直播高研院執行院長周鑫介紹說，保利威的生態主要從兩個方面入手：

一是針對活動型 SaaS、營銷型 SaaS、培訓型 SaaS，去做生態鏈接，實現更多場景的覆蓋；

二是集成到阿里、騰訊、華為、百度、京東等這些大廠生態鏈中，為他們提供場景化落地。

生態建設不是一蹴而就，一朝一夕的事情。對于大多創業型公司，在精力有限的情況下，生態打造和磨合的過程需要漫長的時間，而且企業在不同的發展階段，其采取生態策略是變化的。

法大大的生態布局比較早，最初的生態策略是廣度。John 介紹，這一階段獲客最重要，只要有意向的伙伴，法大大都會和對方去做集成，至于集成有沒有市場的可行度，在早期不是最重要的衡量指標，因此，法大大生態的第一階段是生態的繁榮，主要以擴張為主。

第二階段，在達到一定的廣度后，開始關注生態的健康度，即深度融合后，圍繞著目標客戶與機會的產出做大 GMV。

第三階段，生態創新，將伙伴精細化分類和分層級，根據行業特性去做生態，同時提煉出行業經驗、用戶打法以及產品功能變化，并將成功的行業化和場景化案例經驗復制到其他行業中去。這一階段還在探索中。

周鑫告訴牛透社，保利威的生態建設最早可以追溯到 2015 年。2021 年，保利威對生態體系進行了重新規劃，并正式成立了保利威生態合作部。

根據公司發展，保利威的生態大概經歷三個階段：第一階段，確定保利威是不是有做生態的長期主義和開放的價值觀。在這一階段公司經過分析，確定自己需要去做生態。

第二階段，找到適合自身場景比較獨特的生態。在這一階段，保利威不斷探索場景，并對場景做了清晰定位，不管是營銷還是產品，都可以實現服務不同產品和場景的生態能力。

第三階段是跨越場景，更多去做精細化運營的階段，或者與合作伙伴去運營場景的階段。在這個階段，受到來自客戶的挑戰比較多，公司需要不斷進行迭代，優化自己的產品服務，去滿足客戶對場景類 SaaS 的需求。

03 衡量、篩選，生態伙伴不“生態”

中小 SaaS 廠商的生態建設，尤其是工具類 SaaS 廠商的生態與平臺型生態的邏輯不一樣。

平臺型生態的邏輯是憑借自身超強流量，要求合作伙伴滿足一定的條件才可以入駐平臺，是有門檻的。相反的是，工具類 SaaS 是被集成，他們通過與 SaaS 頭部廠商進行合作，使得公司產品能夠在各種場景中被客戶所調用，由此獲得更高的用戶量以及用戶粘性。

這種生態不但彌補了大廠商的一些短板，最重要的是解決了自身的生存發展空間問題。

近些年，建立生態戰略成為越來越多企業追求的目標，生態價值越來越凸顯。John 告訴牛透社，法大大的生態建設不僅加速了公司的市場覆蓋，通過與大廠商的生態合作，還參與了很多大客戶的數字化升級項目。此外，不斷更新迭代的產品，很多意見和改進模式也來自于客戶和生態伙伴，這是生態非常有價值的一點。

保利威的生態一方面給公司帶來了實實在在的客戶，另一方面，通過生態合作，給客戶提供了跨越場景的一種全鏈路直播服務，最終產生的效果是使其客戶有了更好的體驗。此外，在生態搭建中，公司對自身的生態位有了更清晰的認識，對場景理解也更深。

生態理論上是美好的，所有廠商都希望通過生態共創實現自身增值，何況  Salesforce、Workday、Oracle、DocuSign 都是成功的對標對象。

但需要注意的是，生態建設，互利是很重要的一個基礎。國內不少廠商往往是投入了成本和精力，卻發現付出與收益并不匹配，這也是搭建 SaaS 生態難的地方。

John 告訴牛透社，中小企業自身精力有限，生態合作維系需要投入大量的人力物力，而且有些生態伙伴與自身的產品并不高度匹配，場景應用也不高頻。因此，在生態伙伴選擇上有一定篩選：第一個看它跟我們的產品是不是高度匹配，第二看應用場景是不是高頻，第三看伙伴市場占有率怎么樣，雖然產品有可能高度匹配，但是市場占有率若是特別低也不會考慮。

有了一定的篩選，當然就需要有相應的考核標準?！翱己撕贤山?，即通過生態所帶來的合同額是多少，這是最直觀的一個體現?！盝ohn 介紹，另外一個考核就是，合作伙伴通過法大大簽署的合同量越大，證明法大大與其的融合方案在客戶那里取得的可信度和信任度越高，這也是對雙方彼此的一種考核。

保利威在衡量生態方面主要是看合作伙伴健康度。張捷告訴牛透社健康度的衡量指標有很多維度，一級指標有金額、貢獻值等，這是一個結果指標；二級指標包括相關的接口數據，權限對接的深度等；三級指標是使用的活躍數據，比如開播量、內容生成、租戶賬戶的多少等。此外，還有一些維度，因為賽道不同，客戶群體和使用場景也會不同，那么帶來的用量肯定也不一樣，所以保利威也會關心賽道里企業自身發展的健康度和它的情況。

生態合作有很多種方式，不需要拘泥固定形式，伙伴之間的合作歸根結底是建立在利益的基礎上，只有通過利益循環這種方式，將大家綁定在一起，生態合作才能真正落地。

04 生態不是協議驅動，更多是價值驅動

“金三銀四”是招聘旺季，但當你打開所有的招聘軟件時，幾乎搜不到關于 SaaS 生態的崗位，這從一個側面也在說明，SaaS 生態在國內還沒有形成一個正式的行業。不僅如此，它也沒有一個約定俗成的一套體系。由于對生態理解不同，所以每個企業都有屬于自己獨特的生態體系。

目前，有的企業成立了生態團隊，有的還沒有。張捷表示，這不僅跟公司投入的決心有關系，還和公司所處的發展階段也有很大的關系，尤其這兩年業務的不確定性很大，生態是否是公司重要且緊急的事情，成為很多企業在考慮的事，如果營收規模不是很大，做生態還不如直接做業務。

畢竟生態不是簡單的集合，它更多的是價值驅動。那什么條件可以做生態？首先，要看是否有生態價值觀，這對企業很重要；其次是生態鏈要開放，并且在運營和建設的過程中要秉承長期主義，如果這些條件都滿足，還要確定生態能夠帶來明確的價值，那么生態是可以做的。在這個過程每個企業需要去探索對應的模式，去找到適合自己生態發展的模型。

保利威和法大大分享了他們生態建設以來的一些感悟和經驗：

保利威：

第一，做自己擅長的，足夠專業，不斷創新，然后找到適合自己企業發展的生態模式，積極擁抱優質的合作伙伴。

第二，構建生態從客戶開始，先要去理解我們服務的客戶場景，理解客戶需求，再從客戶一側反推，我們需要構建一個什么樣的生態。

第三，生態并不是獨立的，不管是對內還是對外。在公司整個體系里，生態既需要對外部鏈接，又需要和內部聯動，包括和市場、銷售、產品等的聯動。

第四，生態不是協議驅動，更多是價值驅動。生態合作需要價值趨同的合作伙伴，其次就是大家要有一個共同的目標，為客戶提供更好地服務。

法大大：

第一，生態的本質是互利共贏，這一初心不能丟，否則生態做不好；

第二，維護好生態伙伴介紹的客戶；

第三，打造好生態資源內外部循環，即怎么把外部資源和內部資源拉通?！白龊蒙鷳B資源內外部循環，是生態中最長久，未來最能夠持續共贏的一點。但是這一點現在也是最難的?！?/p>

最后，做生態要有戰略耐心，不要想著彎道超車，因為生態是一個產出很慢，需要培育、需要共創客戶、需要產品服務完全支持的過程。在生態建設中，大家都會評估，如果合作不能產生收益，合作肯定不會長久。

05 結語

在確定選題方向“工具類 SaaS 被集成生態的建設邏輯”的時候，曾以美國電簽服務商 DocuSign 為對象，對比了國內同類廠商的生態，發現，當 DocuSign 在基礎的電簽業務上站穩腳跟之后，很快開始布局產品矩陣平臺化，將產品功能擴大到創建、簽署、管理和分析環節組成的數字合同業務全流程，同時，它也從單純電子簽名轉向協作云。

在與法大大和保利威的交流中也曾有疑惑，當公司業務發展到一定程度，他們的生態會不會像 DocuSign 一樣從被集成走向集成，走向平臺化。對此，他們都給了否定回答。

John 說，從被集成轉向集成，投入資源太多，成本太高，而且效果不可預測。目前，法大大還是堅持在電子簽這一細分領域，持續深耕，做深做厚我們的客戶價值。

“如果做集成意味著保利威要做一個直播平臺，集成進來的東西包括基于直播的前中后鏈路的流量服務、運營服務、制作服務、主播服務等，這個太重，不符合我們的定位，意義也不大，我們的生態還是會基于客戶的場景、客戶需求去搭建?！睆埥菡f。

其實想想，DocuSign 市場滲透率已達到頂峰，如果尋求第二增長曲線就需要橫向延展，而國內的 SaaS 生態還在初級階段，且企業都是圍繞客戶需求和場景搭建生態的，確實沒必要去當主角和主導。只要在自己的領域做精做專，完善自身的護城河，爭取在一個領域、一個行業形成規?；?，其它一切都是市場選擇的結果。